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Im Rahmen des Forschungsvorhabens GeoSpeicher.bw wurden mehrere Demostandorte in Baden-Württemberg intensiv durch die Projektpartner untersucht bzw. begleitet. Die Forschungsergebnisse zeigen, dass bestehende Geothermieanlagen gut funktionieren und durch den Betrieb auch klimaschädliche Gasemissionen eingespart werden können. Leider konnte im Rahmen des Vorhabens kein Demoprojekt für einen Aquiferspeicher am städtischen Klinikum Karlsruhe oder auch am Campus Nord des Karlsruhe Instituts für Technologie (KIT) trotz des Nachweises der effektiven Kostenersparnisse und CO2-Einsparungen verwirklicht werden.
Sollte sich die Aquiferspeichertechnologie in Baden-Württemberg etablieren, müsste unbedingt ein Demoprojekt für einen flachen Niedrigtemperatur-Aquiferspeicher entwickelt und gefördert werden. Die Rahmenbedingungen für solch einen Aquiferspeicher wären am Campus Nord grundsätzlich gegeben. Dieser Nachweis wurde durch zahlreiche Untersuchungen im Rahmen von GeoSpeicher.bw eindeutig erbracht.
SchulverwaltungSpezial
(2021)
Die Corona-Krise ist eine Herausforderung, bei der Schulleitungen nicht nur im Rahmen des Krisenmanagements und insbesondere der Krisenkommunikation gefordert sind, sondern darüber hinaus, ausgehend von der akuten Krisenbewältigung, auch ein proaktives Risikomanagement vornehmen müssen. Die Prinzipien Klarheit, Transparenz und Partizipation sowie die günstige Kombination von Zentralität und Dezentralität im Rahmen des Krisenmanagements sind die Voraussetzung für den Übergang in ein strategisch orientiertes proaktives Transformationsmanagement.
Zeitungsverlage haben jahrzehntelang in einem sehr stabilen Marktumfeld agiert, sodass die Kunst darin bestand, das Umfeld möglichst weiterhin konstant zu halten und die bestehenden Märkte und Produkte zu optimieren. Die neuen Medien- und Produktformen, die in dieser Zeit im Publikums- und Werbemarkt aufkamen, wurden bei den lokalen und regionalen Verlagen in das eigene Angebotsspektrum integriert, sodass am Ende im Regelfall ein oftmals kleiner, aber hochprofitabler Medienkonzern ins Internetzeitalter eintrat. Hier kommen nun zunehmend Anforderungen an digitale Geschäftsmodelle auf, die neue Geschäftsmodelle erfordern, die skalierbar sind.
Wirtschaftsunternehmen Verlag ist ein praxisorientiertes Lehr- und Arbeitsbuch für angehende Medienkaufleute und Seiteneinsteiger in Verlagen. Das Werk orientiert sich an den Inhalten und Kompetenzanforderungen, die 2006 in der Ausbildungsordnung für Medienkaufleute formuliert worden sind, und erklärt branchenrelevante Zusammenhänge.
Wirtschaftsunternehmen Verlag versucht, produktübergreifend den unterschiedlichen Bedürfnissen der Zeitungs-, Zeitschriften- und Buchverlage gerecht zu werden. Denn trotz vieler Differenzen im Detail gibt es eine Grundgemeinsamkeit: Alle Verlage wollen durch Content und hieraus resultierende Produkte und Dienstleistungen innovative Akzente in der heutigen vielschichtigen Medienkultur setzen. Hiervon, von der Planung, Umsetzung und Vermarktung der Ideen handeln die Ausführungen.
Die fünfte Auflage des Standardwerks schließt nahtlos an die Vorgängerauflage an. Aufgrund aktualisierter Textstellen in fast allen Kapiteln hat sich der Umfang vergrößert. Neu aufgenommen sind u. a. Passagen über das Self Publishing und die digitale Verlagsauslieferung. Das Werk ist und bleibt damit ein aktuelles Kompendium des Meidenmarktes und als solches auch für Entscheidungsträger relevant, die sich – nicht nur in Sachen Ausbildung – dem Strukturwandel der Medienbranche stellen.
Das umfangreiche Sachregister macht das Lehrbuch gleichzeitig zu einem Nachschlagewerk des verbreitenden Buchhandels. In dem umfangreichen Anhang finden sich alle verlagsrelevanten Textdokumente zu Vertriebsrichtlinien, zur Preisbindung, zur IVW-Auflagenkontrolle sowie ein umfangreiches Englisch-Deutsches Fachvokabular. Fragen am Ende jedes Kapitels ermöglichen eine individuelle Lernkontrolle.
Verlage, die ihr Kernverbreitungsgebiet in lokalen oder regionalen Märkten haben, sind bereits seit Jahrzehnten in diesen Märkten im Werbe- und Nutzermarkt verankert. Beim Aufbau digitaler Geschäftsfelder können die bestehenden Kundenbeziehungen und Erfahrungen dazu benutzt werden, neue Dienste aufzubauen, die die Entwicklung zu mobilen Anwendungen, mit sozialem und lokalem Bezug für Anwendungen (z. B. Apps) mit echtem Informations- oder Gebrauchsmehrwert nutzen.
Die Kundenbindung ist für Publisher aus dem Pressesektor seit Jahrzehnten ein Thema, da nicht nur bei auf Wiederholkäufe angelegten Einzelverkaufstiteln, sondern gerade bei Abonnementprodukten neben der erfolgreichen konzeptionellen Ausrichtung der Produkte an den Kundenbedürfnissen der Kontakt zu den Leser*innen zunehmend an Bedeutung gewonnen hat. Produkte, die im Zeitungsbereich oft mit Tradition und Gewohnheit verbunden waren, stehen im digitalen Wettbewerbsumfeld in einem sehr viel intensiveren direkten Wettbewerb, sodass die traditionellen Marketingmaßnahmen der Kundenbindung und -gewinnung für Subscriber-Pakete, aber auch die Maßnahmen der customer centricity in der digitalen Live-Optimierung der Produkte zur entscheidenden Kompetenz werden, um mit Methoden des Content-Marketings und Engagement-Marketings oder mit gänzlich anderen Ansätzen wie Membership-Modellen die Verluste des auslaufenden klassischen Print-Abonnements zu kompensieren.
Schulen müssen bei ihrer Profilbildung mehr leisten als die reine Marketingpositionierung erfordert. Sie müssen für alle am Schulleben Beteiligten einen Sinn stiften. Es geht letztlich um eine Veränderung der Schulkultur, indem die Grundüberzeugungen und der Sinn und Zweck der Schule klar herausgearbeitet werden. Methoden aus dem Bereich der Entwicklung von Unternehmens- und Organisationskultur können hier wirksam zum Einsatz kommen.
Worüber sprechen wir, wenn sich alles ändert? Schul-PR und kommunale, bzw. regionale Bildungsplanung
(2014)
Rezension zu Rolf Ph. Illenberger (2013): Erfolgsfaktoren printmarkenbasierter Online-Angebote
(2013)
Wir brauchen mehr Klarheit
(2015)
Medien, Medienwirtschaft
(2013)
Die traditionellen Geschäftsmodelle der Zeitungsverlage beruhen auf der Werbevermarktung von Anzeigen und Beilagen und dem direkten Erlösmodell für journalistische Inhalte durch Abonnement, bzw. Einzelverkaufserlöse. Diese Geschäftsmodelle verändern sich zugunsten neuer nicht-journalistischer digitaler Geschäftsmodelle, deren Zukunftsfähigkeit jedoch in vielen Fällen noch nicht bewiesen ist.
Dieses Kapitel beschreibt den technologischen, politischen und wirtschaftlichen Hintergrund, vor dem die derzeitigen Veränderungen der deutschen Zeitungslandschaft zu bewerten sind. Das Phänomen der Konvergenz, d. h. unterschiedliche Entwicklungslinien bewegen sich aufeinander zu, können wir in ganz unterschiedlichen gesellschaftlichen Bereichen immer wieder feststellen. Positionen politischer Parteien konvergieren, Hochschulgattungen nähern sich einander an und ebenso die Mediengattungen in Form der „Medienkonvergenz“.
Journalist
(2014)
Sachleistungsmarketing
(2013)
Hat das noch was mit Schule zu tun?: Warum Schulmarketing Teil des pädagogischen Auftrags ist
(2013)
"Machen Sie doch mal mehr PR und Werbung für Ihre Schule": Kommunikationscontrolling in Schulen
(2015)
Henry Fords Bonmot zur Werbeerfolgskontrolle ist sicherlich der bekannteste Satz im Sektor des Kommunikationscontrollings: „Die Hälfte unserer Werbegelder werfen wir zum Fenster raus. Ich weiß nur nicht, welche Hälfte das ist.“ Diese kritische Würdigung von Kommunikationsleistungen ist auch heute noch immer wieder Thema und gerade im Umfeld von Schule, wo diese Prozesse noch keine sehr lange Tradition haben, Teil der internen und externen Diskussion. Die Steuerung von Kommunikationsprozessen erfordert jedoch nicht nur die Quantifizierung von Kommunikationsleistungen, sondern eine Einbettung in die gesamte Marketingstrategie und in die Bewertung einzelner Marketingbereiche und der dort entwickelten Marketingziele.
Die derzeitige Krise des deutschen Zeitungsmarkts ist vor allem bei den deutlichen Einbrüchen im Markt der Rubrikanzeigen und hier insbesondere im Stellengeschäft spürbar. Dabei treffen konjunkturelle Effekte, die den Stellenmarkt naturgemäß sehr stark beeinflussen, und strukturelle Probleme aufeinander. Neben der Gefahr einer Substitution durch die neuen technischen Möglichkeiten von Online-Plattformen zeichnet sich jedoch vor allem aus dem Markt eine schwierige Tendenz für die klassischen Printgeschäftsfelder im Stellenmarkt ab. Die Lage im Personalmarkt führt immer seltener zum Bedürfnis der rekrutierenden Unternehmen nach großer Reichweite für die Personalwerbung, sondern begünstigt die Einführung von Lösungen, die mit Bewerberverwaltung und -beurteilung auf Basis von internetgestützten IT-Anwendungen in der Lage sind, den kompletten Prozess von der Ausschreibung bis zur Einstellung zu rationalisieren und zu beschleunigen.Die Verlage haben als Reaktion Strategien entwickelt,mit denen Sie sich unterschiedlich intensiv auf Veränderungen in diesem Markt vorbereiten. Der Beitrag systematisiert die dabei auftretenden unterschiedlichen Verknüpfungen der Geschäftsfelder Print und Online.
Medienmarketing
(2011)
Die Zukunftsmacher
(2006)
Der deutsche Werbemarkt
(2006)
Aktives Wertemanagement
(2009)
Wirtschaftsunternehmen Verlag bietet einen fundierten Einblick in die Arbeits- und Denkweisen moderner Verlage. Die Ausführungen orientieren sich an den berufsspezifischen Lernfeldern des Ausbildungsberufes Verlagskauffrau/Verlagskaufmann, ohne sich jedoch auf Fragen der Ausbildung zu beschränken. Deshalb ist Wirtschaftsunternehmen Verlag nicht nur für Auszubildende, Studenten und interessierte Seiteneinsteiger verfasst, sondern auch für Entscheidungsträger, die sich dem Strukturwandel der Zeit stellen müssen.
Die dritte Auflage eschließt die inhaltlichen Zusammenhänge durch 114 Fragen, die in einem abschließenden Lösungsteil beantwortet werden. Das ausführliche Register macht das Lehrbuch gleichzeitig zu einem Nachschlagewerk der Verlagsbranche.
Mediaplanung
(2018)
Die traditionellen Geschäftsmodelle der Medienbranche beruhen auf der Werbevermarktung von Spots, Anzeigen und Beilagen und teilweise einem direkten Erlösmodell für journalistische Inhalte durch Subscriber-Modelle/Abonnement bzw. Einzelverkaufserlöse. Diese Geschäftsmodelle verändern sich im Rahmen der digitalen Transformation und der damit verbundenen Medienkonvergenz zugunsten neuer nicht-journalistischer digitaler Geschäftsmodelle. Entscheidend ist eine Analyse der kompletten Geschäftsmodelle vor allem im Hinblick auf die Zielgruppen und den Nutzen der neuen Produkte, bevor der Teilaspekt der unterschiedlichen Erlösmodelle für crossmediale Medien aus der Perspektive der Medienunternehmen geklärt werden kann.
Thomas Breyer-Mayländer zeigt in diesem essential, wie Probleme sowohl bei der Rekrutierung von Kandidatinnen und Kandidaten für unterschiedliche Ämter als auch bei der Akquisition von Nachwuchskräften in Kommunalverwaltungen mithilfe einer klaren inhaltlichen Botschaft in Verbindung mit gezielten Kommunikations- und Partizipationsmaßnahmen reduziert werden können. Dabei kommt es neben einer gezielten Planung von PR- und Werbemaßnahmen auch auf die kreative Erschließung und Nutzung eigener, kommunaler Kommunikationskanäle an. Der Autor verdeutlicht, dass neben den Kommunikationsmaßnahmen auch aktivierende Formate der Beteiligung die gegenseitige Wahrnehmung von Bürgerinnen und Bürgern sowie Kommune/Kommunalpolitik verändern. Neben Partizipation geht es um Involvement, Identifikation und Commitment im Sinne einer selbstlosen Aktivität für das kommunale Gemeinwohl.
Im Jahr 2020 sollten für den Zeitungssektor im Rahmen der coronabedingten Neuordnung der Bundesförderungen40 Mio. Euro für die Zustellförderung bereitgestellt werden. Im Rahmen der kontroversen Diskussion um diese direkte staatliche Förderung der Zeitungsbranche wandelte sich die geplante Förderung in ein 220 Mio. Euro-Pogramm zur Unterstützung der digitalen Transformation von Presseverlagen (Deutscher Bundestag 2020c). Im April 2021 erklärte das Bundeswirtschaftsministerium die geplante 220-Millionen-Presseförderung für gescheitert – es wolle das Hilfspaket „nach intensiver Prüfung“ nicht weiterverfolgen. Der vorliegende Beitrag gibt Einblick in die kontroverse Diskussion um die Frage einer direkten staatlichen Pressförderung und stellt sie in den Kontext der wirtschaftlichen und medienpolitischen Kernfrage, „wie sich publizisitsche Inhalte in Zeiten der Disruption etablierter Geschäftsmodelle noch finanzieren lassen“ (Jarren, Künzler & Puppis 2019: 421).
Journalist, Teil A
(2022)
Dieses Fachbuch hat die Funktion einer fachlich fundierten und praxisnahen Überblicksdarstellung über die Möglichkeiten des Einsatzes von Social Media und Messenger-Diensten im kommunalen Bereich. Social Media sind insbesondere als Instrument für den Dialog mit der Bürgerschaft geeignet, was eine gezielte Analyse von Kommunikationsanlässen und Dialogbedürfnissen im kommunalen Sektor erfordert.
Um das volle Potenzial sozialer Medien ausschöpfen sowie zeitnah und dezentral kommunizieren zu können, müssen die daraus resultierenden Anforderungen an die Organisationskultur und Führungsstruktur berücksichtigt werden. Das Handbuch liefert den theoretischen Hintergrund und die dazugehörige praktische Umsetzung, um die notwendigen Handlungsfelder der kommunalen Kommunikation mithilfe von Social Media und Messenger-Diensten erschließen zu können.
In diesem Kapitel geht es um die Frage, was unter dem Buzz-Word Industrie 4.0 zu verstehen ist und was nicht. Industrie 4.0 kann dabei unter gesellschaftlichen, kompetenzorientierten, produktionsorientierten oder verhaltensorientierten Gesichtspunkten unterschiedlich interpretiert werden. Die Umsetzung in Deutschland hat sich dabei vom politischen Konstrukt zur technisch-wirtschaftlichen Entwicklung im Rahmen der digitalen Transformation gewandelt.
Neue konzeptionelle Entwicklungen wie Industrie 4.0 gelten in vielen Fällen als Domäne von jungen, kleinen Unternehmen, die im Sinne einer Start-Up-Kultur auf Innovationen fokussiert sind oder als Themenfeld von Großunternehmen, die mit Hilfe von Forschungs- und Entwicklungsabteilungen und eigenen Engineering-Ansätzen sowie einem großen Budget in der Lage sind, größere Projekte zu testen und eigene Konzepte zu entwickeln. Da die deutsche Wirtschaft und Gesellschaft stark von den erfolgreichen Entwicklungen des Mittelstands abhängt, der eine Schlüsselstellung für die diversifizierte Wirtschaft und eine robuste Entwicklung des Wohlstands besitzt, kommt der hier behandelten Frage, wie mittelständische Unternehmen mit der digitalen Transformation und der Herausforderung von Industrie 4.0 zurechtkommen, eine zentrale Rolle zu.
Dass die digitale Transformation als generelles Thema für alle Gesellschafts- und Wirtschaftsbereich von Bedeutung ist, und gerade für den Mittelstand und zahlreiche Hidden Champions eine besondere Herausforderung darstellt, wurde in den vorausgehenden Unterkapiteln bereits deutlich. In diesem Unterkapitel geht es um die konkrete Umsetzung der digitalen Transformation in diesen Branchen- und Unternehmenssegmenten, wo von den Geschäftsmodellen und den dazugehörigen Kundensegmenten bis hin zur Unternehmens- und Führungskultur Veränderungen erforderlich sind. Diese Felder der Transformation im Sinne von Entwicklung und Change gilt es für einen erfolgreichen Transformationsprozess zu identifizieren und aufeinander abzustimmen.
In diesem Einführungskapitel geht es um die Frage, welche Transformationsstrategien in der Medienbranche in den vergangenen zwanzig Jahren anzutreffen waren und welche Risiken und Chancen sie in ihrer Anwendung für die einzelnen Unternehmen und Akteure beinhalten. Dabei wird sehr schnell deutlich, dass es „die Medienbranche“ schlechthin nicht gibt, auch nicht geben kann, sondern dass es sich um eine sehr komplexe, mitunter auch widersprüchliche Branche handelt. Wir werden in diesem Kapitel aufzeigen, dass es gerade die angrenzenden Bereiche sind, aus denen meist innovative Ansätze kommen, die einen disruptiven Effekt auf die Kernbranche mit ihrem traditionellen Kerngeschäft haben. Insofern wird in diesem Kapitel zwar eine strukturierte analytische Betrachtung angestrebt, dennoch ist es ein Themenfeld, in dem die Dynamik der Akteure und Märkte dafür sorgt, dass die Branche, die Teilsegmente, die Unternehmen, Produkte und Märkte ständig in Bewegung sind und in Bewegung bleiben.
Wie in den grundsätzlichen Überlegungen zur Transformationsstrategie von Medienunternehmen in Abschn. 1.1 bereits deutlich wurde, ist es für Medienunternehmen und ihre Leitungen nicht einfach, einerseits neue Impulse nicht durch das überdimensionale Regelwerk einer auf Effizienz getrimmten Standardorganisation zu ersticken und andererseits aber auch die Fähigkeit zu entwickeln, die neuen Impulse nicht nur in eigenen Organisationseinheiten zu konservieren, sondern sie als Nukleus für Veränderungen und für eine Weiterentwicklung des Hauptunternehmens zuzulassen. Diese generelle Problematik zeigt sich auch in der Medienbranche beim Umgang mit Transformationsstrategien sehr deutlich, denn es ist letztlich immer wieder ein Austarieren und Nachsteuern, da es den einfachen, idealen Weg nicht gibt und wohl auch nicht geben kann.
Liefert das Rüstzeug für Führungskräfte, um den digitalen Wandel erfolgreich zu meistern!
- Gibt einen Überblick, was digitaler Wandel bedeutet und wie durch diesen Wandel das eigene Geschäft beeinflusst wird
- Zeigt, wie ein eigener Weg entwickelt wird
- Berücksichtigt neue Führungskonzepte (agile Ansätze) und unterschiedliche Mitarbeitergenerationen (Generation Y etc.)
- Enthält viele praktische Beispiele und konkrete Tipps
Der digitale Wandel betrifft nahezu alle Unternehmen, Branchen und Lebensbereiche. Betroffen sind nicht nur Produkte und Märkte, sondern auch interne Prozesse und Strukturen. Dies ist eine enorme Herausforderung für das Management!
Das Buch liefert das Rüstzeug für den erfolgreichen digitalen Wandel im Sinne von "Management 4.0". Es hilft, den Veränderungsbedarf zu erkennen, die passenden Strategien zu entwickeln und diese auch umzusetzen. Zentrale Aufgabe ist es, die Erwartungen der Mitarbeitenden zu kennen und zu berücksichtigen. Denn die Generation Y ist anders zu führen als die Genration X.
Die Leser erhalten einen fundierten Überblick sowie eine konkrete Hilfestellung bei typischen Fragen rund um den digitalen Wandel. Mit vielen praktischen Tipps und Beispielen.
Die Fachhochschulen expandieren. Und sie werden gleichzeitig gebremst. 2017 blicken die Universities of Applied Sciences (UAS) – wie sich viele bezeichnen – auf 50 Jahre in Deutschland zurück. International schärfen sie weiter ihr Profil. Doch Nachwuchssorgen plagen. Die Rekrutierung geeigneter Professorinnen und Professoren wird zunehmend schwieriger. Das kann die weitere positive Entwicklung dieses Hochschultyps verlangsamen.
Aktuell und umfassend bietet das neue Buch von Thomas Breyer-Mayländer, selbst Professor an der Hochschule Offenburg, alles, was von FH-Promotoren und -Vereinigungen gefordert und gefördert wird. Es analysiert die Chancen, beschreibt die Wege zur Professur und die Anforderungen an die Kandidaten.
Das Buch macht Mut und berät kompakt für eine FH-Laufbahn. Gleichzeitig öffnet es Unternehmen die Augen, was auch sie tun können, um dem Professoren-Nachwuchs eine Chance zu geben. Auf in die nächsten fünf UAS-Jahrzehnte hierzulande und als „Exportschlager“ des deutschen Hochschulsystems.
Mit der Publikation erhalten Wissenschaft, Wirtschaft und Politik Anregungen, neue Modelle für die Rekrutierung und den Ausbau von FH-Karrieren zu entwerfen.
Medienmarketing-Controlling
(2017)
Medienunternehmen befassen sich von ihrer Grunddefinition her mit dem Erzeugen, Bündeln und Distribuieren von Inhalten. Content-Marketing ist daher von je her ein Geschäftsfeld, das in Medienunternehmen in unter¬schiedlichen Konstellationen (vom Corporate Publishing mit klassischen Kundenzeitschriften bis zur Sonderthemenredaktion) seit Jahrzehnten in unterschiedlichen Organisationseinheiten etabliert wurde und im Rahmen der neuen digitalen Kommunikationsformen eine deutliche Aufwertung erfahren hat. Zugleich nutzen Medienunternehmen die Methoden des Con¬tent-Marketing für eigene Zwecke, wenn es aus Vertriebssicht darum geht, die notwendige Aufmerksamkeit auf die eigenen redaktionellen Kompeten¬zen zu lenken, um contentgetriebene Geschäftsmodelle zu realisieren.
Krisenkommunikation bezeichnet ein besonderes Kommunikationsszena¬rio, bei dem im Rahmen des Managements einer aktuellen, existenzbedro¬henden Krise durch den Dialog mit den entscheidenden internen und externen Stakeholdern die Bewältigung der Krise im Sinne des Krisenma¬nagements unterstützt oder überhaupt erst ermöglicht wird. Content-Mar¬keting kann hier einen wertvollen Beitrag leisten, wenn bereits der Bedarf der Zielgruppen an Information aktiviert und damit der Boden für einen Wertbeitrag des Contents geschaffen ist. Damit ist auch klar, dass Content-Marketing nur ein Instrument im Rahmen der Krisenkommunikation sein kann, das neben anderen Kommunikationsformaten der Werbung und Öf¬fentlichkeitsarbeit zum Einsatz kommt.