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Kosten und Leistung von Zeitarbeitnehmerinnen fuer Bueroarbeiten wurden mit denen von festangestellten Mitarbeiterinnen verglichen. Die absoluten Kosten, die ein Unternehmen fuer eine Zeitarbeitnehmerin aufbringen muss, sind geringer als fuer eine festangestellte Springerin. Doch ist deren Leistungsfaehigkeit groesser, da sie die betriebliche Organisation kennt und ihre Faehigkeiten bekannt sind. Somit ergeben sich fuer anspruchsvollere Taetigkeiten keine Vorteile beim Einsatz von Zeitarbeitnehmerinnen. Weitere rechnerisch nicht erfassbare Aspekte sprechen teils fuer Zeitarbeit teils fuer Springerarbeit. Die Entscheidung faellt je nach Gesamtzusammenhang verschieden aus. (Hasper)
Die Abmahnung ist tariflich oder gesetzlich nicht geregelt; sie ist eine Entwicklung der Arbeitsgerichtsbarkeit (Richterrecht). Der für den Praktiker bestimmte Aufsatz enthält anhand von Beispielen eine ausführliche, umfassende und leicht verständliche Darstellung dessen, welches Verhalten wie (z.B. kein Gebrauch von Schlagworten, möglichst Schriftform), wann (sind Fristen zu beachten?) und von wem abgemahnt werden kann. Ferner werden z.B. Fragen nach der Beteiligung des Betriebsrates und der Entfernung überholter Abmahnungen aus der Personalakte ebenso beantwortet wie diejenigen, welche und wie lange eine vorausgegangene Abmahnung für eine Kündigung herangezogen werden kann (Wirkungslosigkeit durch Zeitablauf), wer im Falle einer verhaltensbedingten Kündigung die Beweislast trägt, und ob, ggf. wann, ein vom Arbeitgeber verlorener Kündigungsschutzprozeß einer Abmahnung gleichgesetzt werden kann.
Ein beachtlicher Teil der eingesandten Zeugnisse waren Zwischenzeugnisse. Auch die Einsender von Endzeugnissen fügten oft früher ausgestellte Zwischenzeugnisse bei. Dabei wurde oft die Frage gestellt, auf welche Aussagen und mit welcher Priorität in Verhandlungen mit dem Arbeitgeber besonderer Wert zu legen sei.
In manchen Arbeitszeugnissen steht das Wichtigste am Schluss. Der letzte Absatz kann drei Elemente enthalten, die einzeln oder in unterschiedlicher Kombination immer wieder auftauchen: Beendigungsformel, Dankes-Bedauern-Formel, Zukunftswünsche. §630 BGB als Rechtsgrundlage für den Zeugnisanspruch sagt nichts über den Inhalt des Schlussabsatzes aus. Die Rechtsprechung hat dennoch bestimmte Ansprüche des Arbeitnehmers entwickelt.
Aufgrund der Befragung von 390 Unternehmen und 256 Personalberatern, der Inhaltsanalyse von 1000 Originalzeugnissen und der exemplarischen Kommentierung eines Einzelzeugnisses durch 160 Personalberater kann dieses Buch erstmals detailliert über die Erstellung und die Wirkung von Zeugnissen bei der Personalauswahl informieren und Empfehlungen für die Praxis geben.
"Herr Müller erfüllte die Aufgaben im Rahmen seiner Möglichkeiten" - ein Arbeitszeugnis mit dieser Beurteilung wird der Angestellte M. ohne lange zu überlegen in der Schublade verschwinden lassen. Aber nur wenige Leistungsbeurteilungen sind so eindeutig wie diese. Besonders schwierig ist die Einschätzung der sogenannten Zufriedenheitsformel, die eine der wichtigsten Zeugniskomponenten ist.
Läßt sich durch das Einholen von Referenzen die Qualität der Personalauswahl verbessern? Wie kann der geeignete Referenzgeber ermittelt werden? Welche Wege werden bei der Referenzeinholung beschritten und wie kann ein Referenzgespräch gestaltet werden? Diese und eine Reihe anderer Fragen beantwortet eine Studie, die im Jahr 1994 an der Fachhochschule Offenburg durchgeführt wurde, und an der sich 238 von 1000 angeschriebenen Personalberatern beteiligten. Die wichtigsten Ergebnisse der Untersuchung werden im nachfolgenden Beitrag dargelegt.
What would you do if?
(1995)
In Stellenanzeigen wird oft durch eine Aussage wie: "Für eine telefonische Vorabinformation steht Ihnen Herr/Frau X ab Montag in der Zeit von/bis zur Verfügung" auf die Möglichkeit eines telefonischen Vorabkontakts hingewiesen. Interessenten wird so angeboten, vor einer Bewerbung telefonisch weitere Informationen einzuholen. Der Beitrag nennt die wichtigsten Ergebnisse einer schriftlichen Unternehmensbefragung sowie fünf persönlicher Interviews und zehn Testanrufen. Abschließend werden praktische Empfehlungen für Unternehmen und Bewerber zum Angebot und zur Handhabung eines Telefonkontaktes sowie zur Vorbereitung auf einen und zum Verhalten bei einem Telefonkontakt gegeben.
Stichwort: Zwischenzeugnis
(2000)
Jeder Arbeitnehmer hat per Tarifvertrag oder bei einem triftigen Grund Anspruch auf ein Zwischenzeugnis. Typische triftige Gründe sind: Bewerbung um eine neue Stelle, wesentliche Änderungen des Aufgabengebiets, Versetzung in eine andere Abteilung oder längere Abordnung in ein Projekt, Beförderung, Wechsel oder Ausscheiden des Vorgesetzten, Nachweis einschlägiger Tätigkeiten für die Zulassung zu Prüfungen, Unterbrechung der Arbeitstätigkeit durch Erziehungsurlaub, Auslandsentsendung, feststehende Beendigung des Arbeitsverhältnisses wegen Kündigung, Aufhebungsvertrag oder Ablauf einer befristeten Tätigkeit, drohende Beendigung wegen Aufnahme von Sozialplanverhandlungen oder wegen Beginn eines Insolvenzverfahrens. Strebt ein Arbeitgeber den Abschluss eines Aufhebungsvertrags an, so sollte der Arbeitnehmer parallel zu den Verhandlungen ein Zwischenzeugnis fordern.
Stichwort: Zeugnis
(2001)
"Warum erhielten Sie Ihr Zeugnis eigentlich schon sechs Monate, bevor Sie aus ausgestiegen sind?" Die Frage im Vorstellungsgespräch kam für den Ingenieur überraschend. Er hatte noch nicht einmal gewusst, dass es so war. Deshalb fiel ihm auch keine kluge Antwort ein. Der Personalreferent des Chemieriesen half aus: "Da haben Sie wohl einen Aufhebungsvertrag unterschrieben?" Der rote Kopf war Antwort genug. Die Wortwahl beim Lob, das Nichtgesagte, die Verabschiedungsformel ohne Zukunftswünsche - dass Mitarbeiter im Zeugnis auf Gedanken zwischen den Zeilen achten müssen, wissen sie. Doch auch Datumszeile und Unterschrift bergen Risiken.
Zeugnisse spielen eine entscheidende Rolle, wenn Bewerber ausgewählt und eingeladen werden. Deshalb ist oberster Zeugnisgrundsatz die Wahrheitspflicht: Zeugnisse sollen zwar wohlwollend formuliert werden und das berufliche Fortkommen des Arbeitnehmers nicht unnötig erschweren, dürfen aber nicht lügen. Beim Zeugnistext dominiert die freie Beurteilung ohne systematische Vorgaben. Dass Sie als Führungskraft oft an der Formulierung Ihres eigenen Zeugnisses beteiligt werden, sollten Sie nutzen.
Stichwort: Zeugnistaktik
(2002)
Eine gewichtige Komponente in Arbeitszeugnissen ist die Positions- und Aufgabenbeschreibung. In einer Befragung von 369 Unternehmen gaben 37,4 Prozent sogar an, für sie sei die Aufgabenbeschreibung die wichtigste Zeugniskomponente. Diese Wertschätzung gründet auf der wohl richtigen Annahme, dass die Beurteilung in Zeugnissen oft geschönt sei, die Aufgabendarstellung aber vergleichsweise wahrheitsgerechte Angaben enthalte. Es kommt wohl nicht so oft vor, dass Arbeitnehmer die Aufnahme von Tätigkeiten ins Zeugnis fordern und durchsetzen, die sie gar nicht ausgeübt haben. Demnach konzentrieren sich manche Leser auf diesen Zeugnisteil, um einen Eindruck von der Berufserfahrung eines Bewerbers zu gewinnen.
Zwischen den Zeilen
(2005)
Bei Arbeitszeugnisse und Personalbeurteilungen können viele Fehler auftreten. Die Objektivität des Beurteilers und des Lesers, ihre Meßgenauigkeit und letztlich die Validität des Zeugnisses können beeinträchtigt sein. Bei der Zeugniserstellung und -verwendung sind zahlreiche Fehler und Kombinationen möglich. Die Struktur dieser Fehler wird detailliert aufgezeigt. Trotz der aufgezeigten Mängel hält die Praxis am Zeugnis als Informationsmittel fest. Es gibt keinen Idealweg der Personalauswahl. Die Qualität der Personalauswahl verbessert sich durch einen Methodenmix verschiedener Mittel, in den auch das Arbeitszeugnis gehört.
Die Beschäftigung eines Mitarbeiters ist mit drei Kostengruppen verbunden: Beschaffungs- und Einstellkosten, Lohn- und laufende Verwaltungskosten sowie Beendigungskosten. Oft wird bei der Berechnung der Personalkosten oder bei Vergleichen nur der Hauptkostenblock in Form der Lohn- und Verwaltungskosten herangezogen. Bei einer Gesamtbetrachtung des Arbeitsverhältnisses sind aber auch die Kosten für Suche, Auswahl, Einstellung und Beendigung zu berücksichtigen. Die folgende Rechnung quantifiziert modellhaft alle drei Gruppen. Es werden die Gesamtkosten des Einsatzes von Zeitarbeitnehmern (Leiharbeitnehmern) mit den Gesamtkosten der Beschäftigung direkt eingestellter Mitarbeiter verglichen.
Längst kein Auslaufmodell
(2010)
In dem Aufsatz geht es um Arbeitszeugnisse. Im Titelthema der Ausgabe 06/2010 hat sich die Personalwirtschaft kritisch mit der Rechtslage und der Praxis rund um die Ausstellung von Arbeitszeugnissen auseinander gesetzt. „Das Papier nicht wert“ war damals die provokante Überschrift. Ein zu hartes Urteil, wie der Autor von der Hochschule Offenburg findet.
Das Arbeitszeugnis
(2004)
Unternehmensorganisation
(1999)
Unternehmensorganisation
(2010)
Dieses Buch wendet sich an Leser, die in Unternehmen und anderen Institutionen als Angehörige der Organisationsabteilung oder als Fachvorgesetzte organisatorische Probleme in der Verwaltung und im Vertrieb lösen. Es wendet sich auch an Studierende, die sich auf diese Aufgabe vorbereiten. Daher wird im ersten Teil des Buches der Ablauf eines Organisationsprojektes behandelt. Alle Phasen eines Projektes, nämlich Initiierung, Planung, Aufnahme des Istzustandes, Istkritik, Entwicklung einer Sollkonzeption, Implementierung der neuen Lösung und Kontrolle des Reorganisationserfolges, werden anschaulich erörtert. Dabei werden nicht nur organisatorisch-technische Aspekte, sondern auch personelle Organisationswiderstände behandelt, an denen oft Organisationsprojekte scheitern. Hierzu werden Partizipationsansätze und Maßnahmen der Akzeptanzförderung gezeigt. Im zweiten Teil des Buches werden die aufbauorganisatorischen Formen Funktionalorganisation, Matrixorganisation (Produktmanagement) und Divisionalorganisation sowie die Konzernorganisation mit ihren situationsabhängigen Vorzügen und Problemen vorgestellt. Dieser Teil soll beim Leser das Verständnis interner Zusammenhänge fördern und zur Minderung von Konflikten und zur Gestaltung effizienter Kooperationsformen beitragen.
Unternehmensorganisation
(2004)
Dieses Buch wendet sich an Leser, die in Unternehmen und anderen Institutionen als Angehörige der Organisationsabteilung oder als Fachvorgesetzte organisatorische Probleme in der Verwaltung und im Vertrieb lösen. Es wendet sich auch an Studierende, die sich auf diese Aufgabe vorbereiten. Daher wird im ersten Teil des Buches der Ablauf eines Organisationsprojektes behandelt. Alle Phasen eines Projektes, nämlich Initiierung, Planung, Aufnahme des Istzustandes, Istkritik, Entwicklung einer Sollkonzeption, Implementierung der neuen Lösung und Kontrolle des Reorganisationserfolges, werden anschaulich erörtert. Dabei werden nicht nur organisatorisch-technische Aspekte, sondern auch personelle Organisationswiderstände behandelt, an denen oft Organisationsprojekte scheitern. Hierzu werden Partizipationsansätze und Maßnahmen der Akzeptanzförderung gezeigt. Im zweiten Teil des Buches werden die aufbauorganisatorischen Formen Funktionalorganisation, Matrixorganisation (Produktmanagement) und Divisionalorganisation sowie die Konzernorganisation mit ihren situationsabhängigen Vorzügen und Problemen vorgestellt. Dieser Teil soll beim Leser das Verständnis interner Zusammenhänge fördern und zur Minderung von Konflikten und zur Gestaltung effizienter Kooperationsformen betragen.
Unternehmensorganisation
(2008)
Dieses Buch wendet sich an Leser, die in Unternehmen und anderen Institutionen als Angehörige der Organisationsabteilung oder als Fachvorgesetzte organisatorische Probleme in der Verwaltung und im Vertrieb lösen. Es wendet sich auch an Studierende, die sich auf diese Aufgabe vorbereiten. Daher wird im ersten Teil des Buches der Ablauf eines Organisationsprojektes behandelt. Alle Phasen eines Projektes, nämlich Initiierung, Planung, Aufnahme des Istzustandes, Istkritik, Entwicklung einer Sollkonzeption, Implementierung der neuen Lösung und Kontrolle des Reorganisationserfolges, werden anschaulich erörtert. Dabei werden nicht nur organisatorisch-technische Aspekte, sondern auch personelle Organisationswiderstände behandelt, an denen oft Organisationsprojekte scheitern. Hierzu werden Partizipationsansätze und Maßnahmen der Akzeptanzförderung gezeigt. Im zweiten Teil des Buches werden die aufbauorganisatorischen Formen Funktionalorganisation, Matrixorganisation (Produktmanagement) und Divisionalorganisation sowie die Konzernorganisation mit ihren situationsabhängigen Vorzügen und Problemen vorgestellt. Dieser Teil soll beim Leser das Verständnis interner Zusammenhänge fördern und zur Minderung von Konflikten und zur Gestaltung effizienter Kooperationsformen betragen.
Personalauswahl
(2004)
Der Erfolg und das Überleben eines Unternehmens oder einer Organisation hängen oft entscheidend von der Mitarbeiterqualität ab. Daher ist eine valide und effiziente Personalauswahl eine wichtige strategische Maßnahme zur Sicherung und Steigerung der Mitarbeiterqualität. Dieses Buch gibt auf Basis des aktuellen internationalen Forschungsstandes einen umfassenden Einblick in erfolgreiche Instrumente der Personalauswahl und vermittelt zahlreiche Anregungen für die Praxis. Es richtet sich insbesondere an Personalberater und Personalverantwortliche in Unternehmen. Studenten und Hochschulabsolventen erhalten wertvolle Informationen sowie einen Überblick über methodische Grundlagen.
Personalauswahl
(2008)
Der Erfolg und das Überleben eines Unternehmens oder einer Organisation hängen oft entscheidend von der Mitarbeiterqualität ab. Daher ist eine valide Personalauswahl eine wichtige strategische Maßnahme zur Sicherung und Steigerung der Mitarbeiterqualität.
Dieses Buch gibt auf Basis des aktuellen internationalen Forschungsstandes einen umfassenden Einblick in erfolgreiche Instrumente der Personalauswahl und vermittelt zahlreiche Anregungen für die Praxis. Es richtet sich insbesondere an Personalberater und Personalverantwortliche in Unternehmen. Studierende und Hochschulabsolventen erhalten wertvolle Informationen sowie einen Überblick über methodische Grundlagen. Die zweite, gründlich überarbeitete und aktualisierte Auflage wurde um die Forschungsergebnisse der Jahre 2004-2008 ergänzt.
Personalauswahl II
(2012)
Zu den Themen Recruiting und Personalauswahl liegt eine Vielzahl von Studien vor, überwiegend aus der angelsächsischen, insbesondere US-amerikanischen Forschung. Die Auswahl der Kandidaten in der Praxis ist meist das Resultat einer Kombination von Entscheidungsträgern, Bewerbern und situativen Kontextfaktoren. Welche Erkenntnisse lassen sich aus dem aktuellen wissenschaftlichen Diskurs zum Verhalten und den Merkmalen von Interviewern und Bewerbern gewinnen? Welche neuen Erkenntnisse existieren zur Auswahl- und Interviewgestaltung? Diesen wichtigen Fragestellungen geht Band 2 dieses Grundlagenwerks zur Personalauswahl nach. Er führt den State-of-the art der international relevanten Forschung des ersten Bandes, Personalauswahl I, fort, der sich mit Anforderungsprofil, Bewerbersuche, Vorauswahl, Vorstellungsgespräch und Referenzen beschäftigt.
Personalauswahl I
(2012)
Der Erfolg und die weitere Entwicklung eines Unternehmens oder einer Organisation hängen entscheidend von den Mitarbeitern ab. Daher ist die valide und effiziente Personalauswahl eine wichtige strategische Maßnahme zur Sicherung und Steigerung der Mitarbeiterqualität. Die vorliegende dritte, gründlich überarbeitete und vollständig aktualisierte Auflage bietet auf Basis des aktuellen internationalen Forschungsstandes einen einzigartigen Einblick in Instrumente und Praxis der erfolgeichen Personalauswahl. Der vorliegende Band I konzentriert sich auf die Grundlagen der Personalauswahl, die Bewerbersuche, Anforderungsprofile, Vorauswahl, Vorstellungsgespräch und die gezielte Nutzung von Referenzen. Eine umfassende Fragendatenbank dient dem direkten Praxistransfer. Band II widmet sich aktuellen internationalen Forschungsergebnissen zum Verhalten und zu Merkmalen von Interviewern und Bewerbern. Beide methodisch durchgängig auf hochwertige Untersuchungen gestützte Standardwerke richten sich insbesondere an Fach- und Führungskräften wie Personalleiter, Personalreferenten und Vorgesetzte. Auch Studierende erhalten wertvolle Informationen und unentbehrliches Methodenwissen.