Wiss. Zeitschriftenartikel unreviewed
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Die neue EU-Verordnung zur allgemeinen Produktsicherheit soll gewährleisten, dass (auch weiterhin) nur sichere Produkte in der EU in Verkehr gebracht werden. Zum 13.12.2024 läuft die Übergangsfrist für ihre unmittelbare Anwendbarkeit ab. Sie richtet sich zwar in erster Linie an die Produkthersteller, es besteht aber auch Umsetzungsbedarf für die Lieferkette, insb. im E-Commerce. Bis dahin müssen also auch Onlinehändler ihre gegenüber der alten Gesetzeslage (RL 2021/95/EG – ProdSG) erweiterten Anforderungen umgesetzt haben.
Der Beitrag gibt einen Überblick für kleinere Onlinehändler. Die Betreiber von Online-Marktplätzen haben noch weitergehende Pflichten zu beachten. Dies gilt erst recht für die Produkthersteller, deren Pflichten vorliegend aber nur insoweit berücksichtigt werden, als sie zu abgeleitetem Handlungsbedarf bei Onlinehändlern führen.
Olympische Spiele in Paris – ein Großprojekt aus der Perspektive einer teilnehmenden Athletin
(2024)
Die Vogesen sind geografisch von scharfen Klimawechseln geprägt. Die Gebirgskette ist geografisch das erste große Hindernis für feuchte Luftmassen vom Atlantik. Hohe Niederschläge führten in der Eiszeit zu starker Gletscherbildung.
Als diese schmolzen, brachte die Sedimentation des Granitgesteins die charakteristische Morphologie der Landschaft hervor. Die Rundkuppen der Berge sind so durch fortlaufende Erosionen entstanden. Das halbkreisförmige Plateau am Südwestauslauf des Grand Ballon wurde von einem Kargletscher ausgeschürft. Dort liegt das Dorf Geishouse mit heute 500 Einwohnern.
Analyse von Cybervorfällen
(2024)
Der Crowdstrike-Vorfall im Juli 2024 hat in Erinnerung gerufen, dass die Geschäftswelt eingebettet in digitalwirtschaftliche Ökosysteme hyperkonnektiv mit anderen Akteuren verbunden ist. Die daraus resultierenden Effekte machen deutlich, dass Lektionen gelernt und umgesetzt werden müssen, was eine Kenntnis der Zwischenfälle erfordert. In dieser dreiteiligen Beitragsserie wird ein Risikomodell entworfen, das zusammen mit einer Ursachenanalyse tiefere Einblicke ermöglicht. Cybervorfälle analysieren zu können, hat den Vorteil, dass zum einen die Analysen entweder selbst durchgeführt oder verfügbare Analysen angemessen eingeschätzt werden können. Im ersten Teil geht es um die Bedrohungen, die mittels der Praxisberichte der ENISA und dem MITRE Att@ck Modell näher konkretisiert werden.
Gemeint ist nicht ein Changeprojekt mit einem Budget von 17 Mill. €. Gemeint ist ein Changeprozess, von dem 17 Mill. Menschen unmittelbar betroffen waren, indirekt noch viel mehr auf der ganzen Welt. Doch das größte Changeprojekt der deutschen Geschichte hatte keinen Auftraggeber, keinen Projektauftrag, keinen Projektleiter und kein bereitgestelltes Budget. Das ‚Projektmanagement ohne Projekt‘ (siehe PMA 2 / 2004, S. 59 ff.) soll an einem weiteren Beispiel untersucht werden. Eine Handvoll Initiatoren leitete in den 1980er Jahren im Osten Deutschlands aus einer persönlichen pragmatischen Umfeldanalyse Wünsche und Ziele ab, die nach unzähligen Planänderungen und Zielkorrekturen zu einem Ergebnis führten, das heute als weltverändernd bezeichnet werden muss. Die
Einordnung und Bewertung des Geschehenen überlassen wir Historikern und Politologen. Für geschichtlich Interessierte werden Daten, Personen- und Ortsnamen nachfolgend mit einem Hinweispfeil [↗] versehen und können so individuell nachgearbeitet werden. Uns interessiert zunächst nur die Art & Weise der Umsetzung. Was und wie wurde strukturiert, organisiert oder improvisiert?
Im Zeitzeugen-Interview mit Uwe Schwabe, einem der frühen und führenden Vertreter der DDR-Opposition, wird deutlich, dass die äußeren Umstände günstig waren. Auf das Momentum und das Verhalten aller Beteiligten kam es an. Es gibt sehr schöne Vorgehensmodelle, wie Change und Transformation ablaufen (sollten). Der Kontext politischer Umbrüche ist aber doch eine eher selten anzutreffende Dimension. Und dann ging es plötzlich sehr schnell. Es entwickelte sich deutlich dynamischer, hoch komplex, mit überraschender Geschwindigkeit und kaum noch steuerbar. Teilweise waren selbst die Initiatoren vom Verlauf und auch vom Ergebnis überrascht. Und doch ist das Geschehene weit mehr als ein ‚Wir probieren es einfach mal‘. Anhand ausgewählter Projektmanagement-Aspekte wollen wir das Geschehene zum 35. Jahrestag mit etwas Abstand nochmals aufbereiten.
Basis für den Erfolg der deutschen Wirtschaft ist die Ausgewogenheit zwischen unterschiedlichen Unternehmensgrößen. Dem Mittelstand als Teil der Innovationskultur kommt dabei ein hoher Stellenwert zu. In Verbindung mit der Diskussion über die Dynamik junger Unternehmen und Neugründungen hat die Frage nach wirksamem unternehmerischem Handeln seit der Jahrtausendwende an Bedeutung gewonnen. Zugleich haben Trendbrüche wie die Corona-Pandemie oder der Ukraine-Krieg dazu geführt, dass mehr und mehr die Frage nach der Resilienz der Entrepreneurship-Akteure auf der personellen und institutionellen Ebene ins Blickfeld rückt. Hier müssen mit Maßnahmen in Organisations- und Personalentwicklung, Bildung und Wissenschaft die Voraussetzungen geschaffen werden, dass die Führungs- und Organisationskultur diesen Anforderungen gerecht wird, ist Steinbeis-Unternehmer Professor Dr. Thomas Breyer-Mayländer überzeugt.
Es ist schon viel darüber geschrieben worden, was gute Entscheidungen ausmacht. Weniger Aufmerksamkeit erhielt die Frage, wie beurteilt werden kann, ob überhaupt ein Entscheidungsbedarf vorliegt – eine Frage, die der Aufsichtsrat im Rahmen seiner Überwachungstätigkeit häufig für sich beantworten muss. Die Grundlage einer solchen Beurteilung sind Daten, aus denen der Aufsichtsrat ein Problem oder eine Chance ableitet. Der Beitrag verdeutlicht zunächst, dass Daten von Beobachtungen abhängen. Dann wird gezeigt, woran der Aufsichtsrat gute Beobachtungen und gute Daten erkennt.
Die Art und Weise, wie Projekte geplant und gesteuert werden, steht u. a. in einer starken Prägung des Projektteams und dessen Alter. Projektbeteiligte in fortgeschrittenem Alter bringen oft mehr Projekt-, Berufs- und Lebenserfahrung ein. Sie arbeiten gründlich und umsichtig, sind aber weniger risikobereit. Sehr junge Teams hingegen arbeiten oft agiler, nutzen mehr IT-Tools für die Planung und die Kommunikation untereinander. Sie nutzen vielleicht sogar schon Künstliche Intelligenz. Sie können durch Flexibilität und ein punktuell höheres Leistungsvermögen die aus Unerfahrenheit resultierenden Planungsfehler ggf. wieder ausbügeln. Die diesen beiden Altersextremen nachgesagten Charakterprofile können teilweise empirisch nachgewiesen werden, sind teils aber auch klischeebehaftete Behauptungen, die zwar punktuell beobachtet, aber nicht pauschaliert werden sollten. Im fortgeschrittenen Alter gibt es kaum feste Grenzen. Erfahrene „alte Hasen“ können auch im hohen Rentenalter noch eine Bereicherung für jedes Team sein. Bezüglich des Nachwuchses gibt es immer wieder Diskussionen rund um die untere Altersgrenze. Ab welchem Alter ist es sinnvoll, spielerisch lernende Kinder für die Notwendigkeit einer frühzeitigen Projektplanung zu sensibilisieren? Die GPM-Fachgruppe ‚Projektmanagement macht Schule‘ hat zahlreiche Projekte in Berufsschulen und der Gymnasialstufe begleitet und aus den Erfahrungen umfangreiche Lehrmaterialien entwickelt. In Gymnasien und Berufsschulen sind daher häufiger Projekte zu beobachten, die diese Bezeichnung auch verdienen. Eine projekthafte Unterrichtsgestaltung ist nicht nur ein Modetrend, sondern nachweislich abwechslungsreich, motivierend, praxisnah und lernfördernd. Im Real- und insbesondere Grundschulalter hingegen sind auch mehrtägige Aufgaben häufig von so geringer Komplexität, dass keine echte Planungsnotwendigkeit besteht. Lehrer (und Eltern) helfen durch regelmäßiges Eingreifen den Erfolg abzusichern. Aber es geht auch in der Grundschule schon anders. Die Frage ist: Wann werden einfache Aufgaben („Deck doch schon mal den Tisch“) so umfangreich, dass notwendigerweise in Planung, Realisierung und weitere Phasen unterteilt werden muss, ohne die Kinder dabei zu überfordern? Im Interview mit Steffi Widmann von der Schoenbergschule in Freiburg sprechen wir über Potenziale und Grenzen der Projektplanung in der Grundschule. Die GPM-Fachgruppe ‚Projektmanagement macht Schule‘ lobt nach eigener langjähriger Erfahrung in diesem Bereich das Engagement von Frau Widmann und unterstreicht die Vorbildwirkung. Das im Gespräch skizzierte Projekt einer dritten Klasse ist ausdrücklich zur Nachahmung empfohlen. - Prof. Steffen Rietz im Gespräch mit der Grundschullehrerin Steffi Widmann.