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Im Rahmen des Forschungsvorhabens GeoSpeicher.bw wurden mehrere Demostandorte in Baden-Württemberg intensiv durch die Projektpartner untersucht bzw. begleitet. Die Forschungsergebnisse zeigen, dass bestehende Geothermieanlagen gut funktionieren und durch den Betrieb auch klimaschädliche Gasemissionen eingespart werden können. Leider konnte im Rahmen des Vorhabens kein Demoprojekt für einen Aquiferspeicher am städtischen Klinikum Karlsruhe oder auch am Campus Nord des Karlsruhe Instituts für Technologie (KIT) trotz des Nachweises der effektiven Kostenersparnisse und CO2-Einsparungen verwirklicht werden.
Sollte sich die Aquiferspeichertechnologie in Baden-Württemberg etablieren, müsste unbedingt ein Demoprojekt für einen flachen Niedrigtemperatur-Aquiferspeicher entwickelt und gefördert werden. Die Rahmenbedingungen für solch einen Aquiferspeicher wären am Campus Nord grundsätzlich gegeben. Dieser Nachweis wurde durch zahlreiche Untersuchungen im Rahmen von GeoSpeicher.bw eindeutig erbracht.
Im Jahr 2020 sollten für den Zeitungssektor im Rahmen der coronabedingten Neuordnung der Bundesförderungen40 Mio. Euro für die Zustellförderung bereitgestellt werden. Im Rahmen der kontroversen Diskussion um diese direkte staatliche Förderung der Zeitungsbranche wandelte sich die geplante Förderung in ein 220 Mio. Euro-Pogramm zur Unterstützung der digitalen Transformation von Presseverlagen (Deutscher Bundestag 2020c). Im April 2021 erklärte das Bundeswirtschaftsministerium die geplante 220-Millionen-Presseförderung für gescheitert – es wolle das Hilfspaket „nach intensiver Prüfung“ nicht weiterverfolgen. Der vorliegende Beitrag gibt Einblick in die kontroverse Diskussion um die Frage einer direkten staatlichen Pressförderung und stellt sie in den Kontext der wirtschaftlichen und medienpolitischen Kernfrage, „wie sich publizisitsche Inhalte in Zeiten der Disruption etablierter Geschäftsmodelle noch finanzieren lassen“ (Jarren, Künzler & Puppis 2019: 421).
Die Corona-Pandemie stellte nicht nur die Gesellschaft und Politik, sondern viele Organisationen aus dem Feld der Unternehmen, der Kultur und des Bildungswesens vor neue Herausforderungen. Branchenunabhängig wurde deutlich, wo etwa im Bereich der digitalen Transformation Nachholbedarf besteht. Dies erfordert von den Verantwortlichen ein klares Transformationsmanagement, das neben dem Krisen- und Risikomanagement unterschiedliche Elemente aus der Organisationsentwicklung und dem Changemanagement kombiniert und in ein Managementsystem integriert.
SchulverwaltungSpezial
(2021)
Die Corona-Krise ist eine Herausforderung, bei der Schulleitungen nicht nur im Rahmen des Krisenmanagements und insbesondere der Krisenkommunikation gefordert sind, sondern darüber hinaus, ausgehend von der akuten Krisenbewältigung, auch ein proaktives Risikomanagement vornehmen müssen. Die Prinzipien Klarheit, Transparenz und Partizipation sowie die günstige Kombination von Zentralität und Dezentralität im Rahmen des Krisenmanagements sind die Voraussetzung für den Übergang in ein strategisch orientiertes proaktives Transformationsmanagement.
Medienmarketing-Controlling
(2021)
Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem Controlling im Rahmen des Medienmarketings und zeigt damit die Strukturen auf, mit denen im Medienunternehmen Marketingprozesse verankert sind und nach welchen Zielgruppen, Märkten und Kennzahlen die Steuerung dieser Marketingaufgaben erfolgt. In Medienunternehmen ist Marketing in der Regel einer der erfolgsentscheidenden Funktionsbereiche, der daher einer detaillierten und permanenten Begleitung und Steuerung nicht nur durch die Fachinstanzen, sondern auch durch das Top-Management bedarf. Gleichzeitig sind Medienunternehmen in vielen Fällen auch publizistische Unternehmen, die neben der kennzahlenorientierten Ausrichtung an den Markt- und Kundenbedürfnissen einer inhaltlichen Leitidee folgen und dadurch in vielen Fällen erst in der Lage sind, tatsächlich neue und überdurchschnittlich erfolgreiche Produkte zu etablieren. Zugleich wird es seit der Jahrtausendwende durch die Transformation und Disruption der Medienmärkte zunehmend schwieriger, Marktsegmente und Medienunternehmen von anderen Branchensegmenten abzugrenzen. Die medienökonomischen Besonderheiten führen zu einer Steigerung der Marktdynamik (beispielsweise durch die Interdependenz von Werbe- und Rezipientenmarkt), sodass den unterschiedlichen Performance-Kennziffern in den vier Hauptfeldern des klassischen Marketingmixes hier eine besondere Bedeutung zukommt.
Social Media und die Kommentarmöglichkeiten auf lokalen, redaktionellen digitalen Plattformen sind nicht nur eine Chance für die zielgerichtete Kommunikation von Städten und Gemeinden, sondern auch eine Herausforderung, insbesondere im kontroversen kommunalpolitischen Alltag. Die Dialogmöglichkeiten haben die Möglichkeiten der Bürger*innen gestärkt, sich mit ihren Interessen, Anliegen und Meinungen Gehör zu verschaffen und die von der Verwaltung und den politischen Akteuren gesetzten Themen zu diskutieren und zu hinterfragen. Nicht immer findet hier in der kommunalen Praxis jedoch ein positiver und sachorientierter Dialog statt, so dass es gerade in der Kleinräumigkeit des kommunalen Geschehens auch zu sehr unangenehmen Szenarien kommen kann. Dies beruht dann meist auf einem unterschiedlichen Rollenkonzept der Akteure bis hin zu Abweichungen im Demokratieverständnis. Daher soll hier zunächst das Prinzip der repräsentativen Demokratie in Abgrenzung zu populistischen Rollenverständnissen dargestellt werden, bevor die konkreten Kommunikationsthemen analysiert werden.
Social-Media-Kanäle spielen nicht nur für die Kommunikation von kommunalen Gremien, sondern vor allem im Wahlkampf für kommunale Spitzenämter eine besondere Rolle und erfordern die Berücksichtigung der Grundsätze authentischer Kommunikation.
Bevor man der Frage nachgeht, wie und in welcher Form am besten unterschiedliche Social-Media-Kanäle für die Kommunikation kommunaler Themen eingesetzt werden und somit ein wirksames Tool für die Interaktion der Kommunen mit ihren spezifischen Zielgruppen darstellen können, muss man sich ein paar generelle Gedanken machen, welche Stakeholder und Zielgruppen überhaupt auf diesem Weg bei welchen Themenkategorien erreichbar sind. Gerade aktuelle Fälle wie die Kommunikation während der Corona-Krise zeigen, wie man im Rahmen der Mediaplanung digitale Kanäle in das Gesamtspektrum der Kommunikationskanäle einordnen kann.