Refine
Document Type
- Part of a Book (50) (remove)
Has Fulltext
- no (50)
Is part of the Bibliography
- yes (50)
Keywords
- COVID-19 (6)
- Content-Marketing (6)
- Social Media (4)
- Journalismus (3)
- Cyberangriffe (2)
- Gamification (2)
- Krisenkommunikation (2)
- Krisenmanagement (2)
- Learning Analytics (2)
- Medienpädagogik (2)
Institute
- Fakultät Medien (M) (ab 22.04.2021) (50) (remove)
Open Access
- Closed (30)
- Closed Access (19)
- Open Access (1)
Social-Media-Content - Auswirkungen auf Fear of Missing Out und den Selbstwert junger Nutzer*innen
(2023)
Social-Media-Marketing ist ein wichtiger Baustein einer erfolgreichen Content-Strategie. Insbesondere jüngere Zielgruppen sind auf Social Media anzutreffen – und das oftmals über viele Stunden täglich. Neben den Vorteilen, die Social Media den Nutzer*innen bietet, gibt es aber auch Schattenseiten. Zwei negative Aspekte, die sogenannte Fear of Missing Out und ein verminderter Selbstwert, wurden im Frühjahr 2022 in einer empirischen Befragung von 1338 Personen zwischen 14 und 30 Jahren untersucht. Daneben wurden auch Daten zum grundsätzlichen Social-Media-Nutzungsverhalten erhoben. Die zentralen Erkenntnisse, die sich aus der Studie ableiten, werden in diesem Kapitel vorgestellt und mit Bezug auf ihre Relevanz für das Content-Marketing hin eingeordnet.
Das duale Krankenversicherungssystem, mit der Gesetzlichen und Privaten Krankenversicherung (GKV und PKV), ist sehr heterogen, und beide agieren in einem unterschiedlichen komplexen rechtlichen und strukturellen Rahmen. In der GKV sind rund 90 % der Bevölkerung versichert. Der folgende Beitrag zum Kundenmanagement in Krankenversicherungen fokussiert daher die GKV. Viele Maßnahmen des Kundenmanagements, insbesondere bezüglich der Services, haben jedoch trotz der unterschiedlichen Rahmenbedingungen sowohl in der GKV als auch in der PKV Relevanz und werden von Marktteilnehmern beider Systeme ergriffen.
Die Musik-, Kunst- und Kulturszene ist vielfältig und lebt von Individualität. An der Diskussionsrunde zum Thema „Überlebensstrategien während der Pandemie“ nehmen die Musiker*innen Lindy Huppertsberg, Pat Appleton, Martin Verdonk, Tommy Baldu und Markus Birkle am 10.05.2021 teil. Die Teilnehmer*innen der Diskussionsrunde erwirtschaften ihr Einkommen primär über Konzertgagen und sind als freischaffende Musiker*innen etabliert und erfolgreich in der Musikwelt tätig. Trotz großer Übereinstimmungen werden Strategien während der Krise bemerkenswert individuell gewählt. Ebenso vielschichtig ist der Fokus bei der Karriereplanung und Auswahl der musikalischen Projekte. Zwei essenzielle Themenbereiche kristallisieren sich im Verlauf der Unterhaltung heraus: Zum einen die persönlichen singulären Strategien für ein wirtschaftliches Überleben, zum anderen die Auseinandersetzung mit dem Verlust der Möglichkeit auf Resonanz und Empathie mit Mitmusiker*innen und dem Publikum. Die Frage wird aufgeworfen, ob Kulturschaffende einer Gesellschaft eine emotionale Stimme geben.
Die Kundenbindung ist für Publisher aus dem Pressesektor seit Jahrzehnten ein Thema, da nicht nur bei auf Wiederholkäufe angelegten Einzelverkaufstiteln, sondern gerade bei Abonnementprodukten neben der erfolgreichen konzeptionellen Ausrichtung der Produkte an den Kundenbedürfnissen der Kontakt zu den Leser*innen zunehmend an Bedeutung gewonnen hat. Produkte, die im Zeitungsbereich oft mit Tradition und Gewohnheit verbunden waren, stehen im digitalen Wettbewerbsumfeld in einem sehr viel intensiveren direkten Wettbewerb, sodass die traditionellen Marketingmaßnahmen der Kundenbindung und -gewinnung für Subscriber-Pakete, aber auch die Maßnahmen der customer centricity in der digitalen Live-Optimierung der Produkte zur entscheidenden Kompetenz werden, um mit Methoden des Content-Marketings und Engagement-Marketings oder mit gänzlich anderen Ansätzen wie Membership-Modellen die Verluste des auslaufenden klassischen Print-Abonnements zu kompensieren.
Journalist, Teil A
(2022)
In diesem Kapitel geht es um die Frage, was unter dem Buzz-Word Industrie 4.0 zu verstehen ist und was nicht. Industrie 4.0 kann dabei unter gesellschaftlichen, kompetenzorientierten, produktionsorientierten oder verhaltensorientierten Gesichtspunkten unterschiedlich interpretiert werden. Die Umsetzung in Deutschland hat sich dabei vom politischen Konstrukt zur technisch-wirtschaftlichen Entwicklung im Rahmen der digitalen Transformation gewandelt.
Neue konzeptionelle Entwicklungen wie Industrie 4.0 gelten in vielen Fällen als Domäne von jungen, kleinen Unternehmen, die im Sinne einer Start-Up-Kultur auf Innovationen fokussiert sind oder als Themenfeld von Großunternehmen, die mit Hilfe von Forschungs- und Entwicklungsabteilungen und eigenen Engineering-Ansätzen sowie einem großen Budget in der Lage sind, größere Projekte zu testen und eigene Konzepte zu entwickeln. Da die deutsche Wirtschaft und Gesellschaft stark von den erfolgreichen Entwicklungen des Mittelstands abhängt, der eine Schlüsselstellung für die diversifizierte Wirtschaft und eine robuste Entwicklung des Wohlstands besitzt, kommt der hier behandelten Frage, wie mittelständische Unternehmen mit der digitalen Transformation und der Herausforderung von Industrie 4.0 zurechtkommen, eine zentrale Rolle zu.
Dass die digitale Transformation als generelles Thema für alle Gesellschafts- und Wirtschaftsbereich von Bedeutung ist, und gerade für den Mittelstand und zahlreiche Hidden Champions eine besondere Herausforderung darstellt, wurde in den vorausgehenden Unterkapiteln bereits deutlich. In diesem Unterkapitel geht es um die konkrete Umsetzung der digitalen Transformation in diesen Branchen- und Unternehmenssegmenten, wo von den Geschäftsmodellen und den dazugehörigen Kundensegmenten bis hin zur Unternehmens- und Führungskultur Veränderungen erforderlich sind. Diese Felder der Transformation im Sinne von Entwicklung und Change gilt es für einen erfolgreichen Transformationsprozess zu identifizieren und aufeinander abzustimmen.
In diesem Einführungskapitel geht es um die Frage, welche Transformationsstrategien in der Medienbranche in den vergangenen zwanzig Jahren anzutreffen waren und welche Risiken und Chancen sie in ihrer Anwendung für die einzelnen Unternehmen und Akteure beinhalten. Dabei wird sehr schnell deutlich, dass es „die Medienbranche“ schlechthin nicht gibt, auch nicht geben kann, sondern dass es sich um eine sehr komplexe, mitunter auch widersprüchliche Branche handelt. Wir werden in diesem Kapitel aufzeigen, dass es gerade die angrenzenden Bereiche sind, aus denen meist innovative Ansätze kommen, die einen disruptiven Effekt auf die Kernbranche mit ihrem traditionellen Kerngeschäft haben. Insofern wird in diesem Kapitel zwar eine strukturierte analytische Betrachtung angestrebt, dennoch ist es ein Themenfeld, in dem die Dynamik der Akteure und Märkte dafür sorgt, dass die Branche, die Teilsegmente, die Unternehmen, Produkte und Märkte ständig in Bewegung sind und in Bewegung bleiben.